案例：
弗兰克为难以抉择而苦恼。他必须从申请同一职位的两位应聘者中进行选择，而这两位都非常合适但是又各有千秋。他喜欢的那位应聘者稍微缺少经验，但在过去两年中表现出了快速掌握技能的能力。并且她所处的那种非正式文化与他们的很相似。弗兰克的同事玛莉觉得另一位应聘者潜力更大。她对他的大学和商学院学位印象深刻，并且很高兴他的老客户会跟随他而来。玛莉觉得，他来自一个更加规矩的文化也没有关系。弗兰克想知道，需要在应聘者身上寻找的最重要的特质是什么。
如果是您，您会怎么做？
弗兰克可以用决策矩阵工具对这两位人选进行比较。创建决策矩阵的方法是，沿着网格的一侧列出各位人选，再在网格的顶部列出工作要求。然后，弗兰克应选用一种打分体系，来就每位应聘者与该工作各项要求的契合度来评分。接下来即可将面谈时的记录填入矩阵。再然后，弗兰克应向每位应聘者的推荐人了解情况。如果完成这一步后，仍然无法明确决定应该聘用谁，弗兰克最好安排与应聘者进行第二轮面试。
招聘决定会带来长期的影响，去问一位给关键职位雇用了不合适的人的经理就知道了。
“如果我们大家所雇用的人都还不如我们自己，我们的公司就成了一个‘侏儒公司。反之，如果我们大家所雇用的人比我自己更能干，我们的公司就会成为一个‘巨人公司。”
---大卫·奥格威（David Oglivy）
招聘流程
注意：本主题介绍招聘工作的一般特点。它不是招聘工作的法律建议，而且也不应在通常或个别情况下将其视为可以取代关于招聘流程的法律咨询。
有效招聘的重要性
招聘优秀人才是您能为公司作出的最重要的贡献之一。正确的招聘决策可以为您、您的团队和您的公司实现更好的业绩打下基础。相反，错误的招聘决策会降低业绩，而且纠正此错误的代价高昂，苦不堪言。
招聘流程概述
招聘涉及以下内容：仔细考虑空缺职位的职责，成功履行该职责所需要的个性特征，以及什么人将是优秀的应聘者。如果招聘流程的每一步都与人力资源部密切合作，您将更有可能招聘到合适的人才；招聘流程包括 5 个阶段：
1. 确定职位要求： 开始搜寻人才之前，了解职位的工作要求和完成该工作所需要的教育、技能、经验和个性特征很重要。
2. 广招贤才： 了解职位要求之后，您需要找到具备这些必要条件的应聘者。找到合格应聘者的最好方法是利用您的业务关系和招聘资源将招聘信息发布出去。
3. 面试： 对最合适的人选进行面试，以便对他们的能力、经验以及能否融入公司进行更加深入的了解。面试还提供了“介绍”职位和公司的机会，并为应聘者提供相关信息，以便他们做出明智决定。
4. 评估应聘者： 面试完所有应聘者之后，招聘决策人员必须对每个应聘者进行客观评估。
5. 作出决定并发出录用通知： 招聘流程的最后一步是作出决定并发出录用通知。始终要寻找最能帮助公司成功的人。
每个阶段都有助于进一步筛选应聘者。
“如果我们还不能雇用那些优秀的人才并以最快的速度前进，我们的公司就很容易落后，变成一个平庸的公司。”
-----比尔·盖茨（Bill Gates）
确定职位要求
您需要了解职位的要求，才能招聘到合适的人选。您还需要确定哪些个人技能和素质符合此职位和公司的要求。不同类型的职位有不同的要求。 例如，银行运营经理与银行销售经理应具备的素质是不同的。 下面介绍的 4 个要素可帮助您确定职位及其要求。
主要职责与任务
要了解主要职责和任务，首先应解决这个问题：“这个职位要求员工做哪些工作？”如果是现有职位空缺，查看当前职位描述即可回答这一问题。 如果要对新设职位进行招聘，或者没有职位描述，您需要花时间了解工作职能，还需要同将与该职位人员打交道和/或依赖此人的人进行交谈。
背景特征
• 在考虑应聘者背景时，教育和经验是需要考虑的两个主要因素。 确定职位是否确实需要特定教育背景。有时，您可能发现可以灵活处理，用相关经验代替某种教育背景和学历。
• 对职位的特定任务和职责进行透彻分析，再确定对经验的要求。 认清什么样的经验类型和经验水平对职位是至关重要的，什么样的经验类型和经验水平是有益但不是必需的。确定公司是否能够为缺乏某些经验的优秀应聘者提供时间进行在职学习。
• 考虑是否需要具有行业经验、职位经验和大/小公司经验的人才。 请注意，行业经验和职位经验对于需要了解产品和竞争对手的外向型职位尤为重要。
个性特征
根据个性特征，可以推断应聘者的工作方式，以及与同事的相处之道。 对照为空缺职位所列的任务和职责，对相关个性特征进行评估：
•分析能力和创新能力。 应聘者在这两方面的能力决定了他（或她）会怎样评估问题，以及怎样提出解决问题的新方法。招聘职位是需要一个善于解决问题的人，还是需要一个在既定流程中按部就班工作的人？
•决策风格。 人们的决策方式因人而异。一些人非常善于分析，注重事实，而另一些人更依赖直觉。一些人可以很快作出决策，而另一些人则需要长时间的考虑。一些人以多数意见为准，而另一些人则以自己的意见为准。重要的一点是：确定是否需要特定的行事风格才能胜任此职位，如果是，需要什么样的风格。
•人际关系技能。 人际关系技能和行为是紧密相连的，因此，了解应聘者的人际关系技能是招聘决策流程的重要组成部分。要确定哪些人际关系技能最适合给定的职位，请全盘考虑该职位需要负责的任务。哪些品质有助于取得良好业绩，尤其是从该职位的上级、同级和下属的角度看？例如，一个得力的总监可能需要具备耐心并且举止得体，行为细心、谨慎、注重细节。而对于销售经理，高度外向的性格和不拘常礼的举止可能更让人欣赏。
•动机。 应聘者的目标、兴趣、精力和职位发展状况往往能展示出他（或她）的工作热情和动机。如果该职位需要高度独立性，您可以寻找目标明确、精力充沛或者自我主导型的应聘者。
公司结构和公司文化
除了考虑符合具体职位要求的应聘者素质，您还需要有更长远的眼光，考虑应聘者如何与公司融为一体。考虑公司的构成方式，尽量确定哪些个性特征才适合公司环境。 例如，您的公司是正式的层级型，还是非正式的结构松散型？有些应聘者可能不太适应在结构松散的环境中工作，而另一些人可能在松散环境中更能发挥创造力。
还要考虑公司文化，这一点也很重要。 文化决定了公司的办事风格、普遍价值以及人际关系。能够体现公司文化的方面包括员工的着装和仪表，谈吐是否严格地保持专业的方式，人们倾向于团队合作还是独立行事等。考虑公司文化及其可能对员工素质的影响。
制定职位描述
了解职位要求之后，即可制定职位描述。职 位描述概括说明职位职责、上下级关系、工作时间、薪酬和所需背景。通过职位描述，可以向应聘者和帮助您发现人选的”资源“介绍此职位。在某些情况下，公司 可能有固定格式或标准的职位描述可用作样本，您可能需要将描述中的某些方面（如工资等）报请人力资源部批准。职位描述应包括下列内容：
·职位名称、部门、公司
·职位任务、职责和目标的简介
·招聘经理、直属上司
·薪酬、工作时间、工作地点
·需要的背景（教育、经验）
·需要的个性特征
下面提供了高级会计师职位描述示例。
高级会计师职位描述示例
日期：2005年10月1日
职位名称：高级会计师
工作时间/地点：星期一 - 星期五，上午 9:00 - 下午 5:00；沃特敦办事处
薪酬：年薪 70,000 - 75,000 美元
部门：财务
上级：助理财务总监
摘要：（职位的简要说明/概述）：
作为会计团队的成员，通过及时准确地报告财务信息和分析库存状况对公司管理提供支持。
主要职责：（职位的具体主要任务/职责）
通过完成账户对账以及其他必要工作，实现准确快速的结算。
与产品业务团队和合作伙伴分销商保持联络，分析运营信息并制作工作表，使用这些工作表将日记账分录记入总账。
确保数据从永久库存系统准确传输到总账，确定系统是否正常工作，并对系统提出改进建议。在循环盘点过程中使用循环盘点程序，确定是否正确并提出改进建议。
根据需要协助办理许可证。
在外部分销商和内部部门之间就销售数据进行联络，并且对数据进行分析以确保信息准确可靠。
协调所选账户与相应的明细分类账，进行账户分析以确保记录适当的调整。
根据要求及时准确地准备年度审计工作报告的各个部分。
按要求完成特殊项目。
要求：（教育、经验、沟通/组织能力、工作环境等）
本科学历，会计学或工商管理专业优先
连续 2 至 3 年普通会计工作。
出色的人际关系技能，良好的口头和书面表达能力。
请记住，这不仅是填补空缺职位的机会，也是重新设计职位的机会。例如，该职位的前任可能属于战略型人才，而您现在可能需要一个实干型管理者，需制定相应职位描述。
评估流程中应考虑的数据
评估应基于以下数据：
·重要技术经验
·重要业绩因素
·个性特征
·教育/培训
·与企业文化和管理风格的相容性
·与公司奖励体系的相容性
·在公司中与公司共同成长的能力
·淘汰因素
·整体评估
常见的评估错误
即使采用结构化系统方法来评估应聘者，评估过程最后仍然是主观的。了解常见错误有助于尽可能保持中立。尽力避免：
·被成熟或经验过分打动，或对年轻和不成熟感到过分沮丧
·将文静、拘谨或沉静的举止误认为缺乏动力
·将玩“面试游戏”的能力或侃侃而谈的能力误认为聪明或有能力
·让个人偏见影响评估：您可能会因为应聘者让您想起某个您讨厌的人而对应聘者进行苛刻的评判，或者怀疑团队成员的看法。
·在应聘者身上寻找朋友或者自己的影子
·认为某些大学的毕业生或某些公司的前职员必然更加适合要求
·过于看重熟悉业务行话
·只注意一或两个关键优势，而忽视其他关键特征是否缺乏
·未能评估前进动力
·忽略团队成员的反馈，仅从个人角度观察应聘者
·看重应聘者将对您的职位带来的影响，例如应聘者可以改进某某流程，而此流程会影响到您的工作
核实推荐情况
核实推荐情况可检验应聘者在面试过程中所说的内容，并对信息进行补充。还可以对应聘者和他是否可能适合职位提供有用的外部看法。
请在面试过程要结束并进行个人决策时核实推荐情况。如果还没有与应聘者讨论这个问题，请一定要征得他们允许，以免影响其目前的这份工作。
通过电话或电子邮件核实推荐情况。不要通过信件核实推荐情况；这样可能无法获得足够信息。核实推荐情况时：
·花一点时间与推荐人建立融洽关系。
·简单描述一下应聘者申请的工作。
·避免询问或回答不恰当的问题，以免产生法律问题。
·询问应聘者的个人风格、个性、优点及缺点。
·提出尖锐问题，紧接着进行详细的调查。
提出有效的问题
面试的中心问题是提出有效的问题，让应聘者自由地谈自己的情况。有效的问题：
·目标明确
·与决策标准紧密相关
·开启双方的沟通
·与职位相关
·不具有“引导性”
·不具有威胁性
有效的问题有利于您的形象并能体现出您的兴趣。应聘者将感觉到您提的问题是经过深思熟虑的。
有哪些不同的问题类型呢？
在面试过程中，通过变换所提问题的类型，将更有可能得到有效评估应聘者所需的信息。下表列出了您可能提出的不同问题类型。
|
问题类型
|
示例
|
|
开放式问题以“什么”、“如何”、“为什么”、“何时”或者“在哪里”开始。这类问题需要详细回答，可以鼓励应聘者放开谈。
|
“您何时成为团队成员？请介绍一下当时的情况？”
|
|
封闭式问题以“是否”开始。这些问题可以用“是”或“否”回答。应尽量减少使用此类问题，因为它们起不到鼓励应聘者发言的作用。
|
“您是否有在团队中工作的经验？”
|
|
自我评估问题要求应聘者谈谈自己的人际关系技能和能力。这种问题让应聘者而不是您来说明事实。
|
“您认为选择您来领导任务组的理由是什么？”
|
|
业绩问题提供对应聘者所展示的行为素质的证明。它们可帮助您了解业绩实现的原因和方式，并且可以说明应聘者在业绩中的参与程度。
|
“请说明您对团队工作的贡献。”
|
|
一般性问题使应聘者考虑宽泛的主题，选择答案，并组织其思路。
|
“请介绍一下您担任光纤团队项目经理的经历。”
|
|
比较性问题展示应聘者的分析和推理能力。
|
“您认为在光纤团队和聚合物团队的工作有何异同？”
|
|
引导性问题引导应聘者回答您需要的内容。应避免使用此类问题。
|
“您是否认为自己具备这个职位需要的工作动机？” |
应该询问哪些话题？
在大多数情况下，需要询问应聘者最近的工作、工作经验、技能、工作风格、职业抱负和教育背景。下表为每个主题提供一些示例问题。
|
主题领域
|
示例
|
|
简介
|
·“您是怎样得知这个职位空缺的？”
·“我们公司哪些方面吸引您？”
|
|
最近的工作
|
·“请描述一下您目前/最近从事的工作的一般日常流程。”
·“对于这项工作，您感到最满意/最失望的是什么？”
·“您的工作最具挑战性的方面是什么？”
·“您从工作中得到的最大收获是什么？”“这对您的个人发展有什么帮助？”
|
|
工作经验
|
·“对于这个职位，您有哪些相关工作经验？”
·“请介绍您的一个或两个最大成就和最大失望。”
·“您克服的最大的挑战是什么？您是如何克服的？”
|
|
技能
|
·“您能让我们公司受益的最大长处是什么？”
·请介绍满足客户需求的一次经历。”
·“请介绍不得不靠自己估计形势来解决问题的一次经历。当时形势如何，您采取了什么措施？”
|
|
工作风格
|
·“在以前的工作中，您最希望得到什么样的指导？”
·“您希望为哪种类型的公司工作？”
·“您喜欢与什么样的人共事？”
|
|
职业抱负
|
·“这份工作在您的总体职业规划中占什么地位？”
·“您认为三年后您将达到什么样的目标？”
·“如果得到这份工作，您希望接受哪些领域的更多培训？”
|
|
教育
|
·“您学过的哪些课程使您能胜任这份工作？”
·“是什么让您对这个领域和您的研究课程感兴趣？” |
另外，还可以根据职位要求提出问题，以更多了解适应能力、团队合作能力、自我控制能力或职业自信心等特征。
Tools 
