接着写写两种选择未来的中远期收益和可能性。因为这也是两种职位切换时考虑的重要因素。研究表明，外部机构的收入与整体经济的走势存在非常高的正相关（欧美猎头行业相关分析数据是97%），因此外部咨询服务行业更容易随经济周期波动，尤其突出体现在目前经济危机泛滥的形势下，咨询服务行业的业务数量至少缩减1/3，服务项目愈奢华愈昂贵所受影响愈大。而且上面提到外部机构顾问的收入中很大比例随着直接收入贡献而波动，行业、公司收入的紧缩很自然后传递到各层级员工。从收入角度上来说，外部机构的顾问职位高收入的背后蕴藏着高风险，项目风险可以大部分通过顾问风险意识、计划掌控和客户沟通能力的提升来规避，但是谁都逃不过经济周期波动的法则。

那企业内部职能部门的收入就有可能在经济衰退中幸免于难么？当然不会完全不受到影响。但是好在他们的薪酬结构中浮动部分较小，一般为20%-40%，而且浮动部分基本不会与企业收入挂钩，而取决于企业内部考核指标（不论是行为的还是结果的）。而且我们都知道薪酬是刚性的（在劳动力市场中，工资应像所有其他商品一样，由劳动力供求关系决定。劳动力需求量大，工资就高，反之工资就低。但实际情况是，工资对外部经济环境的变化反映滞后，常常不能灵敏地反映劳动供求关系的变化并作出及时调整。经济学家把这个现象称为“工资刚性原理”。）外部表现是在困难形势下企业会选择放缓加薪步伐、冻结招聘或者裁员，但是很少会减少薪酬。减薪被员工视为不可被接受的，会大大影响到敬业度和工作承诺，甚至导致离职。扯远了，搬出工资刚性原理无非是证明企业内部部门和员工的收入不会受到太多影响。

上面说的是不可抗拒的外部经济因素对这两类职位从业者收入的影响，在这轮比拼中内部HR胜出。如果我们把视角缩小到企业内部或者同等行业企业间，从业者的收入还会随着个人能力以及职位的变迁而发生变化。这种变化往往都是上涨的。上涨的幅度我没有确切的数据，但是依照上面分析过的不同企业盈利来源以及管理层激励目的和力度的不同来推测，外部机构在相邻层级之间激励的力度应该会大于或者等于企业内部职能部门。从组织机构扁平化设计的角度看，不论是内部还是外部能够纵向晋升的职位不会超过4-5级。以区域中等规模企业为例，企业内部：HR专员-HR主管-HRM-HRD-VP，管理咨询公司：助理-顾问-项目经理-项目总监-合伙人。因此在同等晋升速度的假设下，内部HR的收入无论从基数到增长幅度都赶不上外部顾问收入。至于晋升的速度就因人而异了，总体来说快速发展的行业晋升速度会较快，咨询服务行业被视为是相对发展较快的，当然如果你是在互联网、传媒、金融等高增长行业内从业，也会有较快晋升的可能；但是如果换作农业、制造业就会延缓晋升的时间。所以可以说外部咨询顾问职位在这轮略胜一筹。

但是值得注意的是，这两类角色在各自的组织内部胜任以及晋升的核心能力是有区别的。外部机构顾问更需要说服影响、系统思维，企业内部员工晋升时组织认知、行动导向则更为重要，而从跨职能、甚至跨文化沟通、领导力、战略思维、开放式学习、客户导向等方面应该是相近的。如果没有提前领悟出不同角色对能力要求上的差别以及准确认知个人能力的优势和价值取向上的局限而选错方向，其代价就不仅仅是延缓个人晋升的速度和个人收益的损失，还有个人能力发展历程的痛苦和煎熬。

以发展的眼光，对于单个个体而言，理想角色（内部vs外部）的选择更多取决于个体能力差异，尤其是从业3年/5年以后，核心能力已经部分形成的情况下。外部劳动力市场薪酬的行业、职位等级差异以及经济波动相比起来都不再构成影响个体收益的主要因素，从而也就不存在合理不合理之别。

——结论被归因到个体差异，尽管我力图避免单方面应用心理学知识结构和思维路径、尽量全面的分析这个问题，结果依旧是殊途同归……

 好久没更新，最近恰好有个问题困扰个人和周围的朋友。希望借写blog的机会能够理出些脉络或者引出大家的"美玉"。

问题来源于企业内HR和第三方咨询机构HR顾问的薪酬差距比较大，这种差距是劳动力市场上既有的事实，问题就是这种差距的原因是什么？是否是合理的？如果不合理，是企业低估了内部HR的薪酬，还是咨询机构高估了顾问的薪酬？低估和高估的原因又是什么？

（当然这种差异不仅限于HR领域）

从两类企业现有薪酬水平的由来开始——

企业薪酬体系设计先从职位评估开始，职位评估主要是解决内部公平性的问题，对公司内部主要职位进行价值序列或者因素点评估，用的最多的是美世的方法：

内部的职位等级编制好后，是与外部薪酬水平的调查和对位，看别人支付的薪酬水平是什么，确定企业打算采取什么样的薪酬策略——是要领先于行业，还是处在中位。将刚才评估的因素对应成薪酬，基本都会八九不离十，个别高估或者低估的职位再调整原有的职位等级。

这样确定了企业内部各个职位的相互关系，也对接了外部劳动力市场的薪资水平，解决了外部竞争性问题。

但是薪酬体系的设计并未从此而结束，上面的薪资的概念是职位整体薪资，薪酬结构以及薪酬管理（预算、调整等）是后续工作。

到此时为止，企业内部HR职位和外部HR咨询顾问角色的薪资制定是没有差别的，当然比对的行业数据可能有所差异。但是这还不是最主要的差异来源，更多来自于薪酬结构上。

对于企业内部HR这类成本中心的职位，虽然从薪酬结构上会有一部分是固定薪酬，一部分是绩效浮动薪酬，但是绩效浮动通常会有一定的上限（，从控制薪酬预算的角度出发）。而外部HR咨询顾问的浮动薪酬部分则没有上线限制，可以直接对应的是公司的销售收入。

那么这种差距是不是合理的呢？合理性可以从企业和员工两个角度去考量。

企业通过上述办法衡量了内部HR对于企业的价值，而且因为这个职位没有直接的销售收入贡献，无法按照为公司创造的利益直接地核算浮动薪酬，同时也没有理由为HR这个职能或者某些个别职能估算对公司业务的间接收入贡献，如果你算我算大家都算得这么清楚，公司的工资总额根本不可控了。只有对公司收入有直接贡献的销售或者工程部门，才有可能设定更有弹性、更有激励作用的浮动薪酬（奖金）制度。对于内部HR来说，公司的薪酬体系牺牲了对他们的激励性，更多追求公平性和有效控制成本。外部机构的顾问则恰恰相反，公司部分地依仗他们的专业知识和能力获取收入（还有公司品牌和资源的因素），薪酬更具有浮动能够激励员工有更多的产出，同时也能规避在生意淡季时过高的人工成本风险。因此，从企业的角度，这种差距是合理的。企业从价值判断和替换成本角度出发，不会认为低估或高估他们员工的价值，顶多也只会怀着资方心态认为是高估了。

可能主要的别扭和挣扎还在员工层面，举个极端的例子，企业HR和外部顾问如果具备同等的能力，承担同样的工作、取得同样的结果，工作报酬上却可能存在较大的差距。尤其体现在某个员工在这两个角色之间做切换的时候。才会不断地思考低估与高估的话题，挣扎于是追求更高的薪酬，同时迎接更大的不确定性和挑战；还是说回归平静、安于做幕后英雄？因为从员工个人的角度是无法撼动两个行业（不仅仅是这2个行业）的规则，接受现实、改变自己——重新调整工作目标和行事风格。

总是感觉有虎头蛇尾的嫌疑，如果后面想起什么再补充，

最后希望对秋光和老树有所启发。