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6月30日 职场15个心理障碍（转帖）去年就听说麦当劳、肯德基的招聘职位，在清华北大大受欢迎。很难讲，这些天之骄子是怎样把“假期打工地点”变成“求职热门选择”的。但是，如果从心理的正常趋势来看，如此大的转变必然是经历了相当大的，甚至更为巨大的挫折、落差后方能形成。求职受挫后，每个人的心灵都必须经受或多或少的磨砺与考验，方能达到一个新的平衡。解决好以下15个心理障碍，就可以大步走向成功就业之路。
屈辱感 感觉丢脸，不想见同学、好友，尤其是那些事业有成的。“现在我好像特敏感，如果谁问我一句‘签了没’，我马上就觉得他是存心取笑我，好像自己受了多大委屈似的。” 3月29日 内外部薪酬差距的由来—续接着写写两种选择未来的中远期收益和可能性。因为这也是两种职位切换时考虑的重要因素。研究表明，外部机构的收入与整体经济的走势存在非常高的正相关（欧美猎头行业相关分析数据是97%），因此外部咨询服务行业更容易随经济周期波动，尤其突出体现在目前经济危机泛滥的形势下，咨询服务行业的业务数量至少缩减1/3，服务项目愈奢华愈昂贵所受影响愈大。而且上面提到外部机构顾问的收入中很大比例随着直接收入贡献而波动，行业、公司收入的紧缩很自然后传递到各层级员工。从收入角度上来说，外部机构的顾问职位高收入的背后蕴藏着高风险，项目风险可以大部分通过顾问风险意识、计划掌控和客户沟通能力的提升来规避，但是谁都逃不过经济周期波动的法则。 那企业内部职能部门的收入就有可能在经济衰退中幸免于难么？当然不会完全不受到影响。但是好在他们的薪酬结构中浮动部分较小，一般为20%-40%，而且浮动部分基本不会与企业收入挂钩，而取决于企业内部考核指标（不论是行为的还是结果的）。而且我们都知道薪酬是刚性的（在劳动力市场中，工资应像所有其他商品一样，由劳动力供求关系决定。劳动力需求量大，工资就高，反之工资就低。但实际情况是，工资对外部经济环境的变化反映滞后，常常不能灵敏地反映劳动供求关系的变化并作出及时调整。经济学家把这个现象称为“工资刚性原理”。）外部表现是在困难形势下企业会选择放缓加薪步伐、冻结招聘或者裁员，但是很少会减少薪酬。减薪被员工视为不可被接受的，会大大影响到敬业度和工作承诺，甚至导致离职。扯远了，搬出工资刚性原理无非是证明企业内部部门和员工的收入不会受到太多影响。 上面说的是不可抗拒的外部经济因素对这两类职位从业者收入的影响，在这轮比拼中内部HR胜出。如果我们把视角缩小到企业内部或者同等行业企业间，从业者的收入还会随着个人能力以及职位的变迁而发生变化。这种变化往往都是上涨的。上涨的幅度我没有确切的数据，但是依照上面分析过的不同企业盈利来源以及管理层激励目的和力度的不同来推测，外部机构在相邻层级之间激励的力度应该会大于或者等于企业内部职能部门。从组织机构扁平化设计的角度看，不论是内部还是外部能够纵向晋升的职位不会超过4-5级。以区域中等规模企业为例，企业内部：HR专员-HR主管-HRM-HRD-VP，管理咨询公司：助理-顾问-项目经理-项目总监-合伙人。因此在同等晋升速度的假设下，内部HR的收入无论从基数到增长幅度都赶不上外部顾问收入。至于晋升的速度就因人而异了，总体来说快速发展的行业晋升速度会较快，咨询服务行业被视为是相对发展较快的，当然如果你是在互联网、传媒、金融等高增长行业内从业，也会有较快晋升的可能；但是如果换作农业、制造业就会延缓晋升的时间。所以可以说外部咨询顾问职位在这轮略胜一筹。 但是值得注意的是，这两类角色在各自的组织内部胜任以及晋升的核心能力是有区别的。外部机构顾问更需要说服影响、系统思维，企业内部员工晋升时组织认知、行动导向则更为重要，而从跨职能、甚至跨文化沟通、领导力、战略思维、开放式学习、客户导向等方面应该是相近的。如果没有提前领悟出不同角色对能力要求上的差别以及准确认知个人能力的优势和价值取向上的局限而选错方向，其代价就不仅仅是延缓个人晋升的速度和个人收益的损失，还有个人能力发展历程的痛苦和煎熬。 以发展的眼光，对于单个个体而言，理想角色（内部vs外部）的选择更多取决于个体能力差异，尤其是从业3年/5年以后，核心能力已经部分形成的情况下。外部劳动力市场薪酬的行业、职位等级差异以及经济波动相比起来都不再构成影响个体收益的主要因素，从而也就不存在合理不合理之别。 ——结论被归因到个体差异，尽管我力图避免单方面应用心理学知识结构和思维路径、尽量全面的分析这个问题，结果依旧是殊途同归…… 3月25日 内外部薪酬差距的由来
好久没更新，最近恰好有个问题困扰个人和周围的朋友。希望借写blog的机会能够理出些脉络或者引出大家的"美玉"。 问题来源于企业内HR和第三方咨询机构HR顾问的薪酬差距比较大，这种差距是劳动力市场上既有的事实，问题就是这种差距的原因是什么？是否是合理的？如果不合理，是企业低估了内部HR的薪酬，还是咨询机构高估了顾问的薪酬？低估和高估的原因又是什么？ （当然这种差异不仅限于HR领域）
从两类企业现有薪酬水平的由来开始—— 企业薪酬体系设计先从职位评估开始，职位评估主要是解决内部公平性的问题，对公司内部主要职位进行价值序列或者因素点评估，用的最多的是美世的方法：
内部的职位等级编制好后，是与外部薪酬水平的调查和对位，看别人支付的薪酬水平是什么，确定企业打算采取什么样的薪酬策略——是要领先于行业，还是处在中位。将刚才评估的因素对应成薪酬，基本都会八九不离十，个别高估或者低估的职位再调整原有的职位等级。 这样确定了企业内部各个职位的相互关系，也对接了外部劳动力市场的薪资水平，解决了外部竞争性问题。 但是薪酬体系的设计并未从此而结束，上面的薪资的概念是职位整体薪资，薪酬结构以及薪酬管理（预算、调整等）是后续工作。 到此时为止，企业内部HR职位和外部HR咨询顾问角色的薪资制定是没有差别的，当然比对的行业数据可能有所差异。但是这还不是最主要的差异来源，更多来自于薪酬结构上。
对于企业内部HR这类成本中心的职位，虽然从薪酬结构上会有一部分是固定薪酬，一部分是绩效浮动薪酬，但是绩效浮动通常会有一定的上限（，从控制薪酬预算的角度出发）。而外部HR咨询顾问的浮动薪酬部分则没有上线限制，可以直接对应的是公司的销售收入。 那么这种差距是不是合理的呢？合理性可以从企业和员工两个角度去考量。 企业通过上述办法衡量了内部HR对于企业的价值，而且因为这个职位没有直接的销售收入贡献，无法按照为公司创造的利益直接地核算浮动薪酬，同时也没有理由为HR这个职能或者某些个别职能估算对公司业务的间接收入贡献，如果你算我算大家都算得这么清楚，公司的工资总额根本不可控了。只有对公司收入有直接贡献的销售或者工程部门，才有可能设定更有弹性、更有激励作用的浮动薪酬（奖金）制度。对于内部HR来说，公司的薪酬体系牺牲了对他们的激励性，更多追求公平性和有效控制成本。外部机构的顾问则恰恰相反，公司部分地依仗他们的专业知识和能力获取收入（还有公司品牌和资源的因素），薪酬更具有浮动能够激励员工有更多的产出，同时也能规避在生意淡季时过高的人工成本风险。因此，从企业的角度，这种差距是合理的。企业从价值判断和替换成本角度出发，不会认为低估或高估他们员工的价值，顶多也只会怀着资方心态认为是高估了。
可能主要的别扭和挣扎还在员工层面，举个极端的例子，企业HR和外部顾问如果具备同等的能力，承担同样的工作、取得同样的结果，工作报酬上却可能存在较大的差距。尤其体现在某个员工在这两个角色之间做切换的时候。才会不断地思考低估与高估的话题，挣扎于是追求更高的薪酬，同时迎接更大的不确定性和挑战；还是说回归平静、安于做幕后英雄？因为从员工个人的角度是无法撼动两个行业（不仅仅是这2个行业）的规则，接受现实、改变自己——重新调整工作目标和行事风格。
总是感觉有虎头蛇尾的嫌疑，如果后面想起什么再补充， 最后希望对秋光和老树有所启发。
12月22日 人力资源部和业务单元的矛盾不可调和之前在企业人力资源部工作的时候，作为人力资源“专业”人士，经常抱怨业务单元不按照规则出牌、管理意识淡薄以及招聘标准太简单太短视等等。相信诸位从事人力资源工作多年，比我感触会更多。
哪成想如今我也成为公司业务单元的一分子，成为利润中心的一分子，屁股决定脑袋后才发现人力资源等职能管理部分和业务单元的矛盾是不可调和的，和HR部门专业性无关、和他们的服务意识，和他们的战略高度无关，更和业务单元管理能力无关。
业务单元是从收入和利润的角度考虑问题的，只要业务单元内的人力资源能够保障业务运营，能够对收入和利润形成贡献，用工的合法性、劳动纪律、暂时的超编都可以放在次要位置，总是有种箭在弦上、非此不可的想法，而且即使意识到风险也觉得风险完全在掌握之中，自己部门的员工自己总要比外人（人力资源部）更清楚。
人力资源部从管理角度考虑问题，从国家法律上、从公司总体利益上要把所有的风险都扼杀掉。于是乎，反反复复的会议和制度，无外乎卡住公司的编制，同时清理所有“有问题”的员工。让业务单元难免有搅乱业务部署、甚至于赶尽杀绝的意图。
事到如此，在人力资源部和业务单元的层面已经无法解决了，问题可能升级到更高的管理层，在追求利润最大化的企业里通常挨训的都是人力资源部（起码当着业务单元的面高管需要训训人力资源部），如果不追求利润最大化，业务单元或者也没有必要和职能部门较劲了。。。
就这样，互相约束着，相互折磨着，一桩又一桩，披着合理外衣、没有硝烟的战争声声不息，有点类似女人之间的勾心斗角，背后的根源很像是男人——追逐利益、并寻求平衡，那个男人的身后是组织的影子。
p.s.本来还想举出具体例子，搞不清楚这是不是算泄露公司负面信息了，为了不再与另外的部门树敌，我忍了。 12月1日 金融危机下的就业以前总以工作太忙为借口不更新space，现在终于没有理由了，大家的脚步都开始慢下来，等待、迷茫、甚至失望的情绪在圣诞节前弥散开来。。。
先来说说就业形势有多严峻吧：
奥运会前2个月几大招聘网站业务量开始下滑，全面进入亏损 奥运会经济还没开始，金融危机就到了，先是金融行业非国有银行冻结招聘，后是大型IT外企冻结HC，前一天还约面试，后一天就说要重新REVIEW招聘职位 现在，越来越多裁员的信息从各行各业传来 遭遇这样不景气的外部环境，是招聘从业者和求职者的悲哀，但是总要从心理上或者行动上做些准备，我能想到的几点建议如下：
1 被动离职-适用于目前有工作的人 不管你的leader为人有多卑劣，能力有多差劲，不要因为管理要素主动提出辞职；不管公司境况有多糟糕，不要因为在没有稳定且同等offer金额前主动提出辞职。因为被动离职起码能够得到N+1的违约赔偿，也许我们不在乎这笔赔偿金，但是它能让我们在这个寒冬中稍微有点安全感。另外，如果在公司出现裁员可能性的情况下，也可以使用劳动法规规避一些被裁员的风险，比如医疗期、比如女性三期。我一直认为经济不景气也可以生孩子，因为毕竟什么样的经济环境养孩子的成本都是一样的，早花晚花都一样，毕竟在大家庭的概念下，没有几家是负资产的。 2 主动求职-适用于目前处于非工作状态且有工作意愿的人
因为没有办法统计真实的招聘职位数量，所以我只能说感觉市场上招聘职位数量和质量都在下滑。只能努力找工作了，比如大量、多渠道简历投递、多几个网站刊登和刷新简历、向周围朋友求助、向行业内猎头求助。企业原来怎么招聘，反过来就怎么找工作，让更多的人知道你的求职信息，只是我们尽量少花钱、不花钱而已罢了。据说也有人花钱买工作，我能理解但不推荐。 本来一直想写写主动求职的一些技巧，但是现在似乎没有太多选择的必要和走捷径的可能了，病急乱投医吧 3 情绪管理-主要适用于第二类人群 找工作某种程度上是不可控的、充满变化的，所以会给人带来很大的压力，也许你可以怪罪于猎头、归罪于招聘企业，也可能怪罪于自己，如果非要将负面情绪归因，还不如归因于莫须有呢 善待自己和周围人吧，保持自己和他人的信心和热忱，展现出积极乐观的一面才能感染你的interviewer 3月3日 用决策矩阵法筛选应聘者（转）案例： 弗兰克可以用决策矩阵工具对这两位人选进行比较。创建决策矩阵的方法是，沿着网格的一侧列出各位人选，再在网格的顶部列出工作要求。然后，弗兰克应选用一种打分体系，来就每位应聘者与该工作各项要求的契合度来评分。接下来即可将面谈时的记录填入矩阵。再然后，弗兰克应向每位应聘者的推荐人了解情况。如果完成这一步后，仍然无法明确决定应该聘用谁，弗兰克最好安排与应聘者进行第二轮面试。
招聘决定会带来长期的影响，去问一位给关键职位雇用了不合适的人的经理就知道了。 招聘流程 “如果我们还不能雇用那些优秀的人才并以最快的速度前进，我们的公司就很容易落后，变成一个平庸的公司。” 制定职位描述 高级会计师职位描述示例 日期：2005年10月1日 评估流程中应考虑的数据 常见的评估错误
应该询问哪些话题？
另外，还可以根据职位要求提出问题，以更多了解适应能力、团队合作能力、自我控制能力或职业自信心等特征。
1月17日 另类游记——信息不对称环境下的导游游客博弈信息不对称环境下的导游游客博弈
海南之旅结束之时，在对三亚美景唏嘘不已之余，也有感于导游和游客之间的博弈。首先，导游和游客间都是千变万化、有血有肉的人，双方之间存在交换关系，但是不是纯粹的简单的物-物/物-货币交换，更多的时候交换的是信任与货币；再者，游客对于旅游地信息掌握的不完全性，导游对于游客对当地旅游消费信息、购物需求信息掌握同样不完全。博弈双方势均力敌，战争就这样开始了：）
下面就拿我们此次海南执行说说博弈双方如何从非合作达到均衡的。
一 开局
旅行开始第一站导游的前三句话就有问我们：你们之前来没来过我们海南呢？ 多么贴心且能够探底的问题啊？！ 我们团队中的诚实的“菜鸟们”怯怯回答：没有；一个机灵的姑娘大声回答：来过。 之后导游和我们确认行程，介绍自费经典时，这个姑娘不失时机的揶揄一个男团员：你要不要去黎寨啊，被姑娘们抓去当一次新郎？ 导游应该知道我们对旅游信息不是一无所知的，自然也会对景点、消费场所的潜规则心存芥蒂。 不知道这局算不算是平手
二 首个景点：万泉河
我一辈子都忘不了万泉河之游啊，满心期望的开始海南之旅的时候我们便被浇了个透心凉：一早驱车到万泉河竹筏漂流。人头攒动的排队人群、湿漉漉的救生衣和河上男男女女互相泼洒河水的景象都让人望而却步。但是全身装备后就身不由己了。等了半个小时上了竹筏的遭遇比在岸上还恐怖，船家调唆竹筏之间游客互相喷水（水枪租金是给他们的），自然有部分富有攻击性和娱乐精神的游客主动会向相邻竹筏展开攻势。我们团里几个温文尔雅的淑女很快成了落汤鸡和受气包（雨衣也架不住前后左右360度摧残）。我们真的愤怒了，指着好站者的鼻子大喝：住手！ 又有什么用呢？他们是陌生人，才不管你的感受，你越愤怒他们越愉悦。 愤怒只能转嫁到行程安排和导游身上。熬到了上岸的时候我见到导游的第一句话就是：一会上车想和你提个建议。 我给他的建议是他作为专业人士应该给我们提出相关景点的专业介绍和建议，我们非常不适合这种“野蛮”游戏，我一定是太气氛了，居然说出野蛮这么恶毒的词汇 导游自然不愿意被这样指责，敷衍的说以后没有了 双输，我们这边淋得很惨，导游还落得一身埋怨；但是我们双方心理都应该认识到，博弈双方是需要合作的，只有合作才能换取相互的回报
三 第一次消费：索菲特温泉
第二天旅途我们放弃了还是有些野蛮的猴岛，直奔玉带滩，整个下午都是海滩的了，我们此行第一次海滩之旅。尽情玩耍、拍照之后回到酒店。 行车途中导游介绍了博鳌会址，并说不用去参观会址，里面没有什么意思，一下午自由的海滩游玩和这番话赚足了我们的信任。所以导游介绍索菲特酒店的豪华气派、纯天然温泉水以及温泉多样性时我们几个姑娘心向往之。温泉成为我们第一个自费项目。 果然没有另我们失望，室外温泉环境幽静、游客稀少，还有临海温泉、沙粒温泉等非典型温泉项目，我们几个姑娘玩的流连忘返，吃完晚饭就进去、半夜才离开；导游因为我们拖延时间有些许不快，不过这应该算是一次相对愉快的合作 四 蜈支洲与亚龙湾之争
蜈支洲是我们此行的重点目的，不论大家之前对她怀有多少期望，她那雪白细致的沙滩和清澈碧绿的海水都会让你又惊又喜。我们舍弃了固定景点兴隆热带植物园（推测其中不过是经营茶草之处），乘风破浪来到蜈支洲，乘坐电瓶车绕岛一圈，导游找到我们说该出发了，要出去吃饭还有亚龙湾和小东海两个景点，我们提出说要在蜈支洲潜水，他就对比举例说蜈支洲潜水有多贵、潜水深度受到每个人身体情况的限制，作为理性的消费者应该去小东海潜水等等，并且一再催促时间有多紧张，车程加上潜水时间加上午饭时间根本就不容我们在那美丽的沙滩上有半点留恋。 我们团队内部第一次出现了重大分歧，有些人说要吃饭有些人坚持留在蜈支洲潜水，有些人说不在蜈支洲潜水，一时之间争执不下。最终决策的结果还是受到了导游的诱导，不在蜈支洲潜水，牺牲午饭时间在蜈支洲游玩半个小时后就启程去亚龙湾。 这可以说最失败、最让人后悔的决策了！ 我们把海水最适宜游泳的时间浪费在了车上，而且亚龙湾潜水的时间并没有导游所说的2个小时那么久（最多一个小时），潜水之后又冷又饿，早早就有人提出归程吃海鲜，我和另外一个姑娘哆嗦着漫步了2个酒店私家海滩后也草草收场，离开海滩的时候还不到5点钟。。。 晚上海鲜的拍档是导游建议的，他坚决只给我们提供与旅行社有协议的餐厅信息，我们花160元/人的标准吃了海鲜大排档；因为中午就没有吃好，海鲜对我们太有诱惑了 重复交易中未必次次都是合作，我们选择了不去有购物功能的植物园，如果再次选择将重要消费都投到对旅行社和导游没有任何回报的蜈支洲，导游将无利而返。所以他给我们施加了很大的时间压力，迫使我们做出第二个选择时有利于他（亚龙湾潜水他有回扣的）
海鲜选择他其实很早就建议过，我们很是犹豫和分歧，直到晚餐前我们才同意去他推荐的拍档，欲望战胜了理性，这是导游的意外收获，这局我们输了，在掌握景点车程时间信息和提供虚假信息的同时，我们的弱点被充分的利用 五 购物
在南山上经历了充分休息和感官禁闭（指食品和娱乐项目）之后，最后一天的行程竟然什么安排都没有，全被之前走过了。要想填充行程只有两个选择：购物或者自费项目。可真够狠的！ 一天的时间除去4-5个小时车程还剩下起码4个小时的空闲，我们真的憋不住了，主动要求自费项目，导游说这个绕路了不能去，那个因为风浪不开放（确实是属实的），什么选择都没有了，只有购物！ 一个是早期我们就打听念叨过的买水果，一个是导游曾经滔滔不绝介绍过我们无动于衷的水晶博物馆。 2个地方下来，平均每个地方消费2000元。我不得不承认我们团队消费是理性的、购买力也不够强，但是我敢说这么高的金额一定是超出我们预算的。有人几乎花光了所有随身现金。当然购物场所价格是偏高的，导游回扣是丰厚的 但是我们有什么其他选择呢？行程是旅行社设计的，司机是旅行社挂靠的，比如买水果这类的需求也是刚性的，导游选择合作的理由少些，因为背叛收益更大，且这是最后一战，没有后续重复交易中的惩罚了；而我们游客背叛又不能给自身带来多少收益，总不能两手空空回去见亲朋好友 刚性消费需求下，游客合作带来的收益超过背叛带来的收益，我们被迫选择了合作，某种程度上又一次输了；同时只能心理安慰，如果不消费导游把我们扔在半路上我们输得更惨
我们这种小团旅游团队会给导游提供一定额度的补贴，导游不会产生和传递很强的游客自费项目和购物的压力，在这样的前提下，由于游客不会满足规定项目，还是会有购物和自费项目需求，导游还是期望更高收益，双方还是有合作动机，而不是完全的照标准日程行事。 同时，因为消费项目中会有有利于导游的消费，也有更有利于游客的消费，所以有了上面的博弈。 但是同时我相信事物不是黑白分明，最会有些消费使得双方利益达到均衡。我归纳不出什么模型，但是也许以下规则可能促进双反合作和单方利益最大化： 对于游客，尽量掌握消费报价，尽量理性规划哪些是必需的需求哪些是备选的需求；传递个人需求偏好（包括消费项目和消费场所），尽量将刚性需求前移（水果可能性最小），也许会在合作博弈中赢得多一些利益； 对于导游，尽早摸清游客风格、需求，适时、恰当引导介绍更大利益的自费项目和购物场所，提供少量但是可选择的消费项目，尊重游客选择权利，利用信息优势传递压力，并把握住最终一次合作中的利益最大化。 12月31日 新年计划每年岁末的繁忙掩盖不住时间流逝带给我们的落寞和沮丧。 8月27日 我也教人写简历我也教人写简历
以往是比较反感向人传授求职技巧的，一方面网络上种种的tips已经够多，我再写什么都是画蛇添足，另一方面又帮乙方又帮甲方恐怕有骑墙嫌疑。 最近越来越多有朋友给我发简历，让我帮忙看看。帮朋友看简历和平日一目十行筛简历自然不同，但我怀着鸡蛋里面挑骨头的心态看别人简历的时候，发现简历之间写作水平还真是差异挺大。所以我也来讲讲，我认为什么样的简历更专业，更可读——内容还是原来那些内容，不是讲虚假夸大简历。 1.框架：没有什么特别的，就是个人信息，教育经历，工作经历，工作技能等等，用个人信息开头，直接写上自己的名字开头就好了； 2.教育经历，如果你已经有超过3年的工作经历，基本上不用罗列专业课程，校园职务，奖学金之类信息了，显得像是从大学毕业时期简历累加的一样；
3.工作经历是重点，我建议除了从业时间，部门，职位基本信息外，重点描述工作职责、工作业绩/项目经历，如果你工作性质结果要求远远高于过程，就把重点放在工作业绩/项目经历上，如果比较难量化成结果产出，则要在工作职责上多花些笔墨，比如比较好看的工作职责是分层次的，概括出3-4个方面，各个方面对职责行为再进一步描述，描述的内容其实和你工作的JD相似，不是很难写；
4.合并同类项，对于工作业绩、工作技能建议控制在5+-2条范围内，尤其不要重复，ABC公司山东公司一条，ABC公司山西公司又一条就显得太啰嗦。
5.自我评价部分争议比较大，有人认为太主观信息量少，有人认为能突出个性化信息能增加亮点。我建议如果你能写出个人的亮点就可以写，我见过一个不错的个人概述是分了几段写的，第一段写的是对工作对行业的爱好和独到见解。第二段写对工作深入的分析和研究，第三段写的是个性上的描述。这份简历打动我的是这些内容和那位候选人面试时的风格高度一致，而且是他工作经历的概括，另外有关兴趣、性格部分的描述否定了我作为面试官对他在个性上的一些担心，让我可以放下担心或者进一步追问，起码不会武断的因为这些担心淘汰他。
写简历，改简历是件很烦的事情，希望这些建议有帮助。 8月22日 赞叹下香港人的职业化水平赞叹下香港人的职业化水平
以前项目中也接触过香港人，不过是老板一级的，而且是管理水平稍低一些的房地产公司，因此对香港人、香港的专业水平没有什么概念。昨天面试了一个香港青年做marketing的，提高了我对专业水准（professional）的理解，令我们负责面试的几个人都唏嘘不已。 没有比较就没有发言权，且拿一位内地同样薪资水平的仁兄做个对比：
两位同样是硕士，同样在一个行业内摸爬滚打3-5年； 内地仁兄迟到15分钟，匆忙迎战；香港青年准时过来面试，沉着淡定； 内地仁兄面试前精心准备超过50页的PPT，像推销一个产品一样推销他自己的经历以及品格，丝毫不顾及面试官笑容背后的时间压力；香港青年自我介绍时简明扼要，不超过2分钟； 内地仁兄对于行业的理解非常深入，但是却提炼不出来我们招聘职位所要求的工作思路与策略，陈述广而杂、相当的混乱；香港青年在行业内仅仅1年时间，已经具有相当的人脉，他的工作思路具有清晰的脉络，而且结合到他以往的行业另面试官耳目一新； 在以往工作经历细节的描述上，内地仁兄不知道是否顾及行业黑幕的保密性，对细节描述很少，除人脉资源外展现不出任何个人优势；香港青年提供了简洁明了概括事件过程，对难点问题进行了重点阐述，细节提供到了我们面试官所不熟悉的层面，毋庸置疑的让人信服。 面试时间分配上，内地仁兄化了太多的时间做presentation，给我们面试官留下来挖掘他能力的时间就很仓促，所以我们在和他交流时难免要打断他对一个事情的陈述以求获得足够广度的判断信息；香港青年一问一答，简明扼要，每次回答的内容拿捏得恰到好处，给你提供多过你想要的20%的信息量，同时避免了言多过失和重复追问。 总结一下，香港青年的专业性体现在以下几个方面：
系统性：也许你工作的内容就是一个个events，但是你从思路上一定要体现出体系，从系统的角度规划工作，考虑问题； 关注细节：不论是什么level的工作，工作的能力高低的比较只能来源于行为，就看你对细节把握的深度，当然并不是所有鸡毛蒜皮的细节，而是你职责范围内的细节； 客户导向：香港青年在这一点上是非常突出的，不仅仅体现在面试的全过程中，而且他在以往工作中的表现也能让人感受到他在遵守这一原则，作为总监的角色，他是有个人思路与见解的，但是他会自觉地向公司的资源、发展阶段妥协，不带情绪的修订个人的思路； 有原则的尽职：在尽职这一点上内地仁兄和香港青年都作到了，只是方向上是不同的，内地仁兄有拼抢的劲头，完成不可完成的任务——甚至去触及一些底线；香港青年更多的是灵活，他的策略是如果我们这样不行那我们还能够怎样，如果不这样对我们的目标有什么样的损失？ 我是怀着双重角色来看待和致敬香港青年的专业性的，作为HR我希望公司内的从业者都提高专业水准，让HR有理由为他们争取薪资待遇；作为一个所谓的专业从业者，在国内这样恶劣的市场环境和职业环境下，我们需要这样的专业精神来稳住自己，才不至于闹心情沮丧和过劳。 7月20日 “配置管理员门”事件最近一个月招配置管理员招疯了。起因于一个月前公司配置管理骨干离职，另外一个配置管理员偏偏是扶不起的阿斗，根本没把工作放在心上。部门经理陪着笑脸请我急聘。一招才知道市面上配置管理员价格真高啊，不怎么样的也敢要6K，比部分开发人员工资还高。细细琢磨了一下，才发现我们所用的配置管理工具clear case价格很高，只有大型企业/外企（又是IT行业）才用得起，自然水涨船高把这类人群的工资拉高了。
又是论坛，又查数据库，又发页面广告的，我终于在半个月在与我们公司相当的公司面到一个熟悉CC的配置管理员，一个本科毕业2年的女孩，思路清晰熟悉工具，甚至能写点脚本，我们开5K她勉强接受了。我建议部门经理赶快拿下，让她尽快辞职到岗。
部门经理磨蹭了两天和我说，她还是想留下要离职那位同事，她会游说领导给他涨工资。我心里有些不悦，但是如果能留住当然是最佳选择。人事行政副总出面给这位同事谈工资，谈奖金，说保证年收入达到他在外面的水平。那个家伙竟然不信任公司的承诺，愤然离去。我作为一个局外人也怒了。又重拾起前期那个2年经验女孩，辛苦跟踪半个月她到职了。
我们清清楚楚知道这个女孩不会很稳定，但没想到一个月后部门经理告诉我她4天后离职。我一句话也没说，说有家公司给她开8K。部门经理抱怨说公司的工资体系出了问题，我没有回答，有可能她部门管理也有问题。一个比较成熟的职业人不会轻易（在试用期内）放弃自己对公司的承诺，除非他/她很失望。
又一轮疯狂招聘，约了10来个人，来了6个人，分为包括用CC的，和用CVS/VSS两类。自然前者是首选。用CC的最高价格8k，在职配置管理leader，听内线说她当前工资是5k; 最低一个CC的价格是6k，目前在职，工资4.5K，开价6.5K。TMD，如果你看了他的简历也会像我一样禁不住骂娘。03年北京未听说名字大学专科毕业，辗转做了3年系统管理员、网络管理员，因为公司要上CC而有机会参与CC的学习和服务器管理，没有接触过项目一级配置管理。我在和他薪资谈判时很明确和他讲他如果留在现有公司，将少有机会接触项目级配置管理，只是把握着工具的“空壳”，如果去别的公司呢他没有项目级配置管理经验也很难被接受。来我们公司后将很快为其职业能力增值。结果他就是不买账，再骂一句TMD，然后忍气吞声接受人家的开价。
事情不会就这样结束，目前就已经出现了连锁反应，6K价格从部门经理等渠道散布出去，公司内有QA，甚至子公司质量部经理戏谑说要去做配置管理。如果传到自恃高人一等的软件开发人员那里，愤怒和失望足以把公司整个管理体系淹没，我实在不敢想象。
除了一个CC配置管理外，我给两个CVS发了offer,配置管理将从工具的推广培训开始，一切都计划向正规发展，配置管理门关上了一半，门内暗流涌动——怎么看怎么像恐怖片的结尾镜头。
>>补充说明一下，很多朋友可能不清楚什么是配置管理，我也不清楚，感觉只是应用一个工具对公司软件开发的需求、版本进行管理，被我们有些开发经理说成是软件的“文件管理” ，管理难度低于质量管理和项目管理来说。工具配置、使用难度低于网络服务器。 6月28日 看人跳槽我现在感觉最郁闷的事情就是一边招人一边看着员工离职。
昨天比较霉，一上午就经历了两名员工的辞职。一名中年女职工（库管）说公司离家太远，爱人调动到外地工作没人照看孩子，听起来合情合理。另外一名同学是新毕业的研究生，计算机专业的，他说考虑了一段时间还是认为公司这个行业发展速度太慢，自己在公司中工作几年后在市场上的机会比较少，所以想趁年轻投身到IT行业。其实我心里也清楚，IT行业目前比我们行业有更好的薪情，不过似乎IT行业相对也更动荡。 下午外出办事赶上下雨，很难打到车，门口保安与我攀谈，我问他工资多少，他说600，我说有朋友公司招保安，1200包吃住，他没有我预想的那么惊讶，一幅尽在掌握中的神情，说“哦我知道，是写字楼的保安，他们和黑保安差不多，虽然也归属在保安公司下面，但是出了问题就得自己承担……”我问承担不起怎么办，他说那就跑北。后来保安又和我八卦了些公司的事情，我说你知道的真不少，他好像也很满意目前的工作内容和状态。 对比想想我们那硕士毕业的员工，为了利益而义无反顾跳槽到IT行业，风险意识却连门口也许连高中都没有读过的保安都不如。也许知识扩展了他们的视野，扩张了他们的欲望，但我在那位研究生脸上没有看到的，是小保安脸上对目前工作状态的满足，换个时髦的说法，小保安很享受自己的工作，享受自己此次此刻的状态。 6月22日 招聘歧视背后的心理解读开始写spaces一段时间后，就陆续会有来自google,百度，甚至114的搜索引擎访问者。随机翻过一些搜索关键字，身体检查似乎是最热门的。可见，身体检查虽然看起来没有什么技术含量，确着实牵动着无数若干应聘者的心思。对乙肝患者的就业歧视已经被媒体炒作到几乎要立法的地步，再搞乙肝歧视会给企业带来高度的风险，这一点毫无争议。 我要讲的是其它一些更隐性的歧视，比如身材，过矮、过胖、过老……满足职业能力、技能、态度基础上处于人群常态就刚刚好，否则就是过犹不及。对育龄女同志的歧视暂时不包括其列。最近感触颇多的是面部红记，据说是先天的，因为毛细血管扩张分布在皮肤和粘膜，界限清楚，形状各异。一个朋友讲，他那边有个候选人似乎就是因为这个“缺陷”在过关重重技术面试后，最后一轮的小组面试中不记名投票被刷掉。这些都是企业招聘中的潜规则，很难像乙肝歧视一样被辨识，毕竟拒一个人不需要太多的理由。以前我一直把这种面部歧视理解为面子原因，公司唯恐这些个别员工太过于显眼、影响到公司形象。最近一位资深HR从心理角度给我解读了这种歧视。是说如果一个人从小就偏离常态，就会影响到他的社会交往，影响他对个人的认知评价，导致心理不健康，在工作场所中的沟通协作以及工作产出负向作用。乍听起来有些道理，仔细想想这么多的因素之间层层相关，最终未必就得出有外部“缺陷”降低工作绩效的结论。即便假定外部“缺陷”与低社交能力、自卑有相关性，低社交能力、自卑与低工作绩效也没有必然的因果关系，至少不是在所有职位上有这种必然的因果关系。有时心理畸形也能带来强大的能量和动力，驱动人们以异常的意志力坚守一个看似不可能完成的目标/任务，这好像叫“情结”吧。具体就不举例说明了，以免有毁谤英雄榜样形象之嫌。 我想所谓的心理解读都是自己编排出来糊弄别人，甚至自己的玩意。归根结底的原因都在于企业高管有“洁癖”，或者太喜欢当“孔雀”，把表面的，微小的东西放大了，别人家还没说什么呢，自己就开始自惭形秽。多一点形式主义，可能就少一分求真务实，多一点风光抢眼，也许就差一点深谋远虑。 4月19日 招聘面试带来的个人"利益"见鬼了,连续两天都有应聘者私下给我塞红包或者几番打电话要到家里拜访.当然这一方面暴露出毕业生这工作真是难找(我原来以为只有进那种人人向往的中字头企业才需要送礼),另一方面这做甲方的地位还真是优越的不得了,既然有人主动行贿,回头也可以考虑一下寻租或者索贿了,哈哈
当然这是玩笑,但在企业里也是不争的事实.只要低经验/技能人员的供求还有很大缺口,只要招聘录用的规则不是完全客观化,甚至于只要招聘职位的信息对于应聘者不是100%的对称,招聘面试工作还是能给相关人员带来个人利益.当然可能是物质的,也可能是精神的,比如人家对你感恩戴德或者欠下情义.
尽管"笑着离开HP"中,他们制定了一系列制约的方式(通过流程上下游的部门经理制约和通过HR监督),这种方式是试图在招聘面试规则上尽量避免违规的操作.
尽管如此也未能彻底的解决这样的问题.信息上的不对称,使得通过内部推荐的人选比外部简历池里的候选人拥有更多的机会和可能性.
但是反过头来想想,企业没有义务为整个人才市场上的公平性和最大效益负责,如果能够保证录用的人员是符合企业要求的,无论是内部推荐还是外部应聘其实并不重要.如果内部推荐能够带来更小的时间和经济成本,又能给相关人员带来个人利益,何乐而不为呢?
可心底里我还是很抵触这样的情况,毕竟企业的录用标准有时候不是那么的绝对,不是那么容易拿捏得准确,毕竟太多的推荐让我不得不小心翼翼寻求平衡，例如：
这个应聘者推荐人是总经理，那个又是上级单位，都得小心招呼着； 一边是个人/公司领导利益，一边又是业务部门的合作伙伴，一边给你推荐人一边又要真正能胜任工作的员工，双方的需求你都得兼顾好。 好像挺难。 3月16日 没谱的程序员 去了一趟外地之后回公司很多事情，很长时间没有更新了，不过面试还在继续，故事仍然也在继续。
年后某校招聘会上，应聘者里三层外三层的，年后应聘的基本都剩下本科生，偶有硕士研究生过来都让人很是兴奋。正当我疲惫不堪的应对本科生的时候，有一个气宇轩昂的小伙子过来给我递简历，硕士，在气势上就和恭恭敬敬的本科生不太一样。他没有工作过，不过经历蛮曲折，上研后又转到外校学习，他的解释是他导师换到管理学院，学校里面没有人做导师所以转到外校。像他所在这么牛的一个学校自动化方向竟然只有一个导师，需要转学生到外校，我有点疑惑，这是疑点一。
问他为什么这么晚找工作，他说之前考公务员耽误了，说外校那边也可能留下，但是他觉得那边都留博士他留下在学位上不占优势所以没有考虑外校的机会。放弃外校研究员工作来申请我们公司的职位？疑点二。而且我对想走仕途的研发人员心存偏见。
简单询问了他项目经历，他其中一篇论文和我们公司业务领域相近，他竟然已经说不清楚，解释说忘记了。这个解释也太过不负责任，疑点三。
问他求职期望，他说没有过高期望，我又和他澄清了一下公司不能落户，他却表现的很激烈，说不解决户口肯定不能接受，我只能礼貌得表示惋惜。他走后我在简历记录上打了个叉。
本来我已经处理了他的简历，以为事情就此为止了。他也许误以为我们公司可以解决户口，在第二天下午找上门（我们入住的宾馆）来，这次来头不小，校方某老师找到我们上级单位某处长，处长找到负责招聘的我们几个人。我们只能笑脸相迎的展开面试。我对他姓名本来已没有印象，但看到简历时我前一天面谈的记录仿佛都已经历历在目，还有那个叉。要说第一印象害死人哪，这次面试他已经明显谦卑了很多，但是我们面试做出的评价不会有任何变化。
另外，经过小心翼翼的寒暄和旁敲侧击的提问，他进一步说明户口对他的重要性，什么他女朋友在北京当公务员，什么他家人曾经给他联系北京的公务员，说搞不到北京户口丈母娘就不让他们结婚，反正就是越来越没谱。在开发能力（软件）我评价不了，但是他却连软件工程都答得驴唇不对马嘴。
他忽悠得这么热闹不像研发人员，真是更像一个低级销售。谈起他的家庭，他受父亲影响较深，他父亲是个小城市商人，在当地呼朋唤友的，或许在长期的正向反馈后他作为儿子也很认同这种人际模式，并深谙此道。把他介绍给我们的就是校方他拐弯抹角的叔叔阿姨。但是有趣的事，他口口声声感兴趣的研发工作中，他所积累到的人脉却少的可怜，仅仅是他在外校学习中接触到的博士和导师。
前前后后不下5个可能性很小或者前后矛盾的事实，我们几个同事一致表示他在性格或品质方面实在不适合我们对研发人员的要求。客客气气把他送出门后，我只希望他对我们丧失信心，希望此事到此为止。 2月13日 艰难的面试长久以来，我在面试中总会体会到些许做甲方的优越性——无论是内向的，还是出言谨慎的，或者是心理
防御的。前几天终于让我见识到了“牛人”。
公司某事业部着急招linux高级工程师作windows下软件移植，要求4年以上的unix/linux开发经历，熟悉 多线程、共享内存，还要精通算法，等等，总之要求够高的。招聘广告发布1个月以后没有收获，简历库
检索相关简历也甚少。
这一天我们终于约来了一位做了具有近10年软件开发经验，其中1年多linux开发经验的程序员，南京大学 计算机硕士。曾经在华为做过半年测试，中兴做过不到2年开发，又从事过金融软件等跨平台的开发。他
简历写的比较简单，着重强调了对薪资的要求，“如不能提供期望薪资请勿联系”。
由我做这位程序员的初试，如题所述，与他的面谈是艰难的，问一个问题他最多回答两句，当我用期待的 目光看着他等待后续的回答时，他就绕个圈子再把刚才说的内容解释一下。然后又是沉默，我硬着头皮追
问或者寻找其他的话题。
经过几个来回，初步判断他在现公司没有对公司的产品研发做出多大贡献，而且公司的重点放在市场占有 率的维系上。他个人追求有挑战性的、复杂的研发工作，比如服务器开发。这样看来，我们公司的职位对
他是有吸引力的，而他个人也是有技术追求的，勉强存在继续交流下去的理由。
例如，问他喜欢与什么样同事共事，他说喜欢能力高的，追问如何界定能力高低，他说以往公司有同事对 于交待的工作任务不能按照他的思路作，而且总是拿来问他，他认为这样的同事很难共事。我又问假设公
司的团队中存在和他能力差距较大的同事，他怎么办。他回答这种情况下他期望上级明确界定工作职责界
限，以免其他同事的工作进度和水平影响到他的工作结果。
他表现出来的这种低协作的意愿和低培养他人的意愿，通常是很难被我们公司接受的。而且这个项目人员 配备可能不会都使用高水平的开发人员，期望高水平的研发人员能够起到培养后继开发人员的作用。
另一个矛盾点集中在薪酬待遇上，谈及薪酬待遇他的演讲能力方才展现出来，滔滔不绝说得我插不上话， 他说最初期望15k/月，公司承诺提供13k/月，他说勉强可以接受，如果低于这个水平他就不浪费时间和我
们讨论了，后来又唧唧歪歪说公司离市区太远会工作生活都不方便来这里工作会降低生活质量，我心理暗
想：他没有女朋友，又没车没房，朋友也少，哪里体现出来什么生活质量啊——哈哈，是不是太刻薄了。
打了一轮轮太极后，勉强完成了面试。我如鲠在喉，是不是所有的技术高手都不屑与人交流？或者是不是 只有极度自我中心的人才有可能耐受寂寞成为技术高手？
无奈，着手寻找其它渠道和其它候选人；同时反思自己的沟通能力和面试技巧如何有所提高。 2月7日 交锋80后时间和历史的滚滚洪流把80后求职者推到我们面前——不管我们是否还很保守、是否还在怀疑。校园招聘快要结束的时候我面试了一位86年出生的硕士。他在简历中没写年龄，我看了他申请表上这栏信息时有点紧张，这是我面试的第一个80后应聘者。 他4岁入学，他说他母亲是教师，嫌幼儿园太远，就直接把他领进了学校，本来预计他会留级，结果就这样一直读下来了。面试80后给我最突出的印象是他的极度自信，锋芒毕露，对自己做出的选择和对自己做事风格的极度自信，不再有70年代应聘者的谦和和委婉。 他说他钦佩一个同学——一个技术专一、考虑周全的人、事事都比他多想一步，可是他并不愿意做这样的人，他更愿意做既专又“红”的人，他热心组织活动和体育运动，人际关系很好。他打棒球，还帮亲戚公司翻译商务文件。讲到打棒球，他强调有潜质的人是心理素质好的，而技能方面是可以提升的。可见，他有一种先天的优越感。 他在学校内的课题进展比较慢，都还在设计阶段，他说他想增加调试经验，就跑去汉王实习，他评价虽然汉王的工程师在专业经验上比他丰富，但是思维理解能力他更胜一筹。 他从小到大都一帆风顺，他自我感觉也比较良好，可是他却说他同平凡的世界中主人公有同样的感受——“生活总是艰难的”，他找工作的历程不是很顺利，中兴的面试因为他课题项目的进展技术而失败，后来华三因为身体原因又未果。 总之，我惊讶于80后的自信满满，又感慨于他们的锋芒外露，不知道这是不是杰克韦尔奇的edge？不知道80后是否先天具有领导力的潜质、会快速成长成为中坚力量，还是他们也要经历岁月的历练后凤凰涅磐和浴火重生？ 1月27日 研发人员的钻研精神前几次面试后与技术部门经理讨论后仔细想想，我不得不承认自己看走了眼，她有可能真得不具备钻研精神。 一个东北女孩，应届硕士，本科专业是机械电子，成绩可报送本专业，她说自己通过本科学习帮自己找到了专业和职业的定位，她对电子更感兴趣，因保研的老师都更偏向机械方向，她决定放弃保研考电子工程类研究生。还有一个前提是她家里经济困难，她本科的学费都是贷款的，如果考不上公费压力就很大。 这样很明确的定向是学生中少有的，让我对她有了加分。
但我也存疑虑，她本科机械电子，上研后知识、技能上不占优势，她如何能够独立完成硕士毕设？ 婉转提问后，她的解释就是本科有意识积累，硕士期间一开始有差距但她虚心请教他人。 其实在应聘的同学中，很强调通过向他人请教而解决问题的是比较少见的，这点当时我忽视了，没有继续追问。 迫于经济压力她本科和研究生几年都要勤工俭学，此外她还从事党组织工作、参加红十字会、智障儿童志愿者等一些活动，可谓是“又红又专”。 我的另一个人疑问就是她为什么如此热心“公益”，显然她的时间相对其他同学是比较宝贵的。她的解释是她想体验不同的人生，后来她还提到她喜欢三毛的作品，显然她骨子里是比较感性的，追求内心体验的。这时候我还是没有产生疑虑，因为我想这个是她个人的生活态度，她之前面试过的比较清楚地条理和逻辑是对完成工作的基本保障。另外一个考虑就是她比较“内向”的追求会抵御外部的一些诱惑，这样的人可能比较稳定。 那为什么判定她没有钻研精神呢？ 她是“又红又专”，一个门门都想得一百分的孩子，她追求得太多，而且更多的是追求结果，而忽视过程，比如她通过向同学请教来解决问题，显然这是捷径，显然可能达到得个优秀论文的结果，结果比较好看，但是不经历自己思考和尝试错误的过程就不会把握解决问题的实质；再比如她说她清楚选定自己的方向，可她还是在不断体验别人的生活，并没有把精力投向冒很大风险选定的方向上，也许她归根结底还是没有想清楚。 总之，她是感性的、善沟通的、追求结果的，也许做些销售类的工作更合适她。 1月13日 对应聘者性格的判断性格涉及到几个相关的概念，一个是价值观，即一个人偏好什么、反感什么。胜任能力是比较流行的概念,比如学习能力,比如沟通能力,再比如与其他团队成员协作的能力.那么，性格是什么，它是特质，是独一无二的，外在表现就是行为风格、处事方式。
胜任能力的概念是最大的，包含了人们加工各种信息的能力，直接体现工作的绩效和结果，价值观则很基础，它是动力和情绪，而性格可以说是获取绩效结果过程中的差异，一项工作任务的完成100个人可能有100个方式，当然放在特定组织环境下就附带来不同的效率和效益。 绕来绕去有点晕，不管是价值观还是性格抑或胜任能力，归根结底还是要为人-职-组织匹配服务，我们要从应聘者那收集哪些信息？如何来判断呢？除了应聘者以往经历相关的内容，通常我会提如下问题：
1最近看什么书？对你影响最大的是哪些人物？ 2你喜欢哪些同事？哪些同事比较难相处？ 3家庭情况以及教养方式。 4某项工作前做的准备，完成工作需要的时间，对工作结果质量的自我要求。 5你和同事交流以及向上级主管汇报或反馈有哪些习惯？ 6举例说明如何作出决定？ 7还有就是情境类问题，例举公司工作中可能发生的各种情境，如：与同事/上司有分歧时如何处理？ 前面2个问题侧重对应聘者价值观的了解，一个人对某类型书籍、音乐、人物特征的评价实际上反映了他个人喜好和追求，这是一种投射，喜欢西方法律体系的人可能是思辨的人，被李嘉诚成功故事感染的也许是出身贫寒希望出人头地的人，喜欢周杰伦的大概追求个性自由……
早期的教养方式直接影响到个人的责任感和对权威的态度（或依赖或叛逆），严厉的家教可以培养一个人的责任感和自律，可能导致对权威的逆反和叛逆，民主的家教可能培养一个人的独立性，溺爱型的家教可能带来任性和依赖。
4-7这样的问题就是从工作内容、工作职责、工作关系等中衍生出来的，有人做决定很细腻很客观，有人凭经验直觉，有人注重实际有人理想化或边缘化。有人管理业务/下属依据流程和职责有人则靠个人魅力和权威。有人解决问题和挑战有人逃避矛盾与抉择。有人独立工作效率高、有人习惯分工和协作，能更多接纳他人的风格习惯。
我们要收集什么信息最终还是取决于我们对应聘者的的期望，有时候我们希望应聘者适应组织和团队，有时候还希望新员工给公司现有员工素质和文化的重组带来机会。
——不知所云，抛砖引玉 1月6日 2006校园招聘总结报告 |
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